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每一个老板都要理解的企业哲学:熵减

发布时间:2019-05-31 00:36

 

  “很多大公司的倒下,并不是因为被对手所击垮,而是由自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等,在时代的风口失去了转向的能力。”

  任正非是第一位把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。他在华为大学内部出版的第一本书《华为之熵 之矢》中,作了一段“萌”序:

  水从青藏高原流到大海,是能量的过程,一欢歌笑语,泉水叮咚,泉水叮咚,泛起阵阵欢乐的浪花。遇山绕过去,遇洼地填成湖,绝不争斗。若流到大海再不回来,人类社会就死了。

  当我们用水泵把水抽到高处的时候,是用外力恢复它的能量,这个熵减过程多么痛苦呀!水泵叶片飞速地旋转,狠狠打击水,把水打向高处,你听到过水在管子里的呻吟吗?

  我听见过“妈妈我不学钢琴呀!”,“我想多睡一会。”,“妈妈痛,好痛呀!我不要让叶片舅舅打我呀!”

  人的熵减同样。从幼儿园认字、弹琴;小学学数学;中学历史、物理;大学工程;又硕士、博士,考试前的不眠灯光……好不容易毕业了,考核又要受打A、B、C,末位淘汰……的挤压。

  熵减的过程十分痛苦,十分痛苦呀!但结果都是的。从小就不学习,不努力,熵增的结果是痛苦呀!

  《华为之熵 之矢》一书中收录了一篇华为董事陈黎芳的文章,分享了她对组织熵减的理解和华为做“熵减”的一些措施,或许对我们有借鉴意义。

  任总在与广州办事处、网络能源产品线和CHR员工的晚餐会上都讲过一句话,我印象深刻。他说,华为公司的胜利是人力资源政策的胜利。

  我之前也分享了,公司人力资源政策,接下来要朝着熵减、激活组织的方向做变革,比如鼓励冲锋、防止惰怠等。这个话题非常重要,所以专门花时间跟大家交流、分享。

  熵减,这个概念来源于物理学。我理解,能量就是正能量加上无效能量来构成的,无效能量就是无法再利用的能量。熵就是无效能量的一种度量方式。

  物理学有一个热力学第二定律,也叫熵増定律,说封闭系统的熵是一直增加的。也就是说,无效的能量一直在增加,如果不增加有效能量,能量就会变成零,最终系统就会熵死,对于人、自然界都如此。

  比如,一杯加满冰的水,如果不做别的动作,很快就会化成常温水了。人也是一样,整天吃喝不锻炼身体,要健康长寿也是奢求。

  任何国家间关系的体系都会自然趋向混乱,任何国际秩序一旦建立,便会自然衰退和败落,最终回到无序状态。

  回顾历史,国家间达成共识、建立秩序后,需要不断进行努力和投入,才能保持未来的存续,这个共同的努力和投入就是熵减。

  ,历史在什么状态下循环?建立王朝,然后王朝熵增,又,又建立王朝,循环往复。由于封建王朝自身没有熵减机制,只能来做熵减。

  看欧洲,熵减是什么?我想到的是文艺复兴和工业。看英国,我印象最深的是大宪章,它对当时的、神权做了,促进了先进生产力的发展……

  企业从创立,不断成长,然后成熟,最后衰退,也是这样的规律。很多大公司的倒下,并不是因为被对手所击垮,而是由自身组织和人员的自大、封闭、惰怠等,在时代的风口失去了转向的能力。

  任总是最早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。2011年,任总会见科技部部长就已经阐述过,企业发展的自然是熵由低到高,逐步失去发展动力。如果不,企业的趋势就是。

  绝大多数大家都讲到了,文化、流程、KPI,组织复杂化,部门墙越来越厚,组织和员工越来越难激励了,员工感没有原来强了……还有客户日子越来越不好过、满意度下降了,没有找到增长空间等等……是的,这些都是熵增。

  在华为,有一个活力引擎模型,这是任总和思想研究院的同事们多次座谈、修正而成的。这个模型或许就是熵的解药。

  为什么是基础?比如,玻璃瓶的昆虫,如果盖拧住了,无论昆虫如何努力,也是飞不出去的。热力学第二定律也指出,封闭的状态下必然熵死。

  因此,活力引擎模型的入口吸收能量,下面的出口是扬弃糟粕。面对模型,模型右边列的是企业和个人的自然,是熵增的,是让企业失去发展动力的。模型左边列的是远离平衡和的耗散结构,是熵减的。

  我们持续进行的IPD也好、LTC也好,这些流程都是熵减,目的是通过内外部的力量积累势能,去拓宽企业的作战空间或者空间;

  GE有一个“活力曲线”,通过竞争淘汰来发挥人的极限能力,实质上也是熵减,只不过“活力曲线”是一个较微观、单一的系统,而华为的活力引擎则是一个涵盖企业发展宏观与微观、循环往复的系统。这是我对活力引擎模型的理解。

  熵会伴随企业发展始终,像一些疾病一样无法根治。任总也讲过,熵减就是激活组织和激活组织的人。华为如何熵减?就是逆向,激发正能量,核心价值观不能变。

  通过整理任总近期讲话,我们做了两个归类,有些措施是激活组织的,有些是激活人的,跟大家分享一下。

  我们发布了一个“11.30日落法”的暂行,核心内容是“每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;或每增加一个评审点,要减少两个评审点。”这是我们在提醒自己,管理过度、管理、追求完美,而忘了管理的本质是为了商业成功。

  面对未来不确定性,得有一个战略定力。我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流,需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延,如何抓住战略机会点?就是多径、多梯次和饱和。

  饱和就是密集弹药,把能力中心放到战略资源聚集地,通俗地讲,就是人才在哪儿,聚合人才的平台就在哪儿。

  支持同方向科学家也是熵减,而且我们不占有,是把别人当灯塔,既华为,也能其他人。我们改变研发投资结构,提高了不确定性研发投入占比,拓宽“买知识”这条,都是熵减的措施。

  是一种纠偏机制,绝不能丢掉,指的是我们要经常看到问题、面对挑战,然后变革自救。而且,变革要在日子好时进行,阻力最小,利益分配容易调整,变革容易成功。

  任总讲,战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升,扩大视野、增加见识,组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。

  战略预备队也是公司摸索未来的组织形态和运作方式。以我自己为例,在公司工作22年半,头一次报名当什么官。我这次主动申请做战略预备队队长,最后公司批准我当平安城市场景分队副队长。对我个人来说,这就是熵减。

  对激活人来说,探索的过程常痛苦的,因为具体到每一个个体,做熵减就意味着要打破舒适区,要不断迎接新的挑战,要自己知识老化和能力衰退,甚至要放弃很多既得的利益,这比组织的熵减更为困难,因为触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。

  像硬币一样,人性有两面性,有的一面,也有充满同情心的一面;有惰怠的一面,也有勤劳的一面;有担心恐惧的一面,也有勇敢的一面。

  金一南将军讲过一个观点,说人的血性是需要点燃和的。任总这两年也经常说,要对员工破格提拔,每年多少多少名,就是希望每个人在最佳的时间,以最佳的角色,做出最佳的贡献,然后公司给予最佳的肯定和回报,形成良性循环。

  我也听过有人讨论,研发将士出征,是炮弹还是炮灰?研发将士把技术带到一线去,与现场掌控能力结合起来,这肯定是炮弹,干不好才是炮灰!

  这个容易理解,塔尖那么小一点,能站几个人?把塔尖削平,平台大了,站的人更多,公司内外部的人都可以,多几个,专家、管理者多站上来一批,这一定是一件好事。另一个优势就是边界消失了,与外部能量交换也可以实现。

  激活人的第三个措施,也是我们一贯的,是用合理的价值评价、价值分配来创造更大价值、撬动更大的价值创造,这就是熵减。

  华为价值评价的标准不能够模糊化,必须要以奋斗者为本,多劳多得。分配其实就是惩,你励什么,就会得到什么。人性必然有安逸和惰怠的一面,所以不可以以人为本的,而是用价值评价和分配做驱动力。当然,也要用内劲和感来对抗熵增。

  公开个人职级是最近社区的热贴。既然是公开的,等于是每个人把责任扛到了肩膀上,。对每个人来说是压力,也是动力。

  任总的一段话我特别喜欢,就是不要把精力、能量耗在埋怨上,没意义,而是应该向右看齐,看你前面的人,超过他。怎么超?还是凭责任贡献。

  公开职级带来的另一个好处就是,对AT管理团队的约束。管理团队要时刻提醒自己,职级是要公布出来的,不能拉帮结派、不能搞小团伙,这些事情都是熵增的现象。

  天将降大任于斯人也,必先,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。

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  传统文化可以促进个人的。企业有了正确的,才能向正确的方向发展,才能真正做出有益于社会的事情。

(作者:www.bbwtcw.com)



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